20 Verdsettende undersøkelse

Hva er verdsettende undersøkelse?

Verdsettende undersøkelse (på engelsk: Appreciative Inquiry) er en tilnærming til veiledning som forsøker å utvikle det beste i mennesker. Begrepet “Appreciative” blir brukt for å understreke at oppmerksomheten er rettet mot det vi verdsetter, anerkjenner og som skaper verdi. Begrepet “Inquiry” viser til at man undersøker og forsøker å oppdage det som allerede fungerer og har verdi. De siste årene har denne tilnærmingen til veiledning blitt mer populær (Cooperrider & Srivastva 1987, Cooperrider & Srivastva 1999, Cooperrider & Whitney 2000).

Tilnærmingen tar utgangspunkt i de forhold som aktørene opplever som menings- og virkningsfulle i livet eller arbeidssituasjonen. Antakelsen er at mennesker endrer seg raskere hvis de forsøker å styrke de positive ressursene de allerede har. Veien om problemanalyser har en tendens til å forsterke eller forverre utgangssituasjonen. Ifølge Cooperrider og Srivastva (1987) bygger verdsettende undersøkelse på følgende grunnleggende antagelser:

– I alle organisasjoner og hos alle medarbeidere finnes det suksesshistorier som kan danne grunnlaget for videre utvikling.
– All utvikling skjer på grunnlag av erfaringer. Ved å ta utgangspunkt i de positive erfaringene, blir veien til utvikling mer meningsfull. Det er positive erfaringer som bør gjøres synlige og aktive i organisasjonen.
– Undersøkelse og forandring står i et dialektisk forhold til hverandre. Ved å sette i gang en undersøkelse, vil vi samtidig sette i gang en endringsprosess.

I utviklingsarbeidet oppdager medarbeidere hva som har betydning i organisasjonen, hva som skaper glede, utvikling og frihet (Ludema, Cooperider & Barrett 2006). Mennesker som anerkjennes for sine styrker og kvaliteter, er villige til å satse enda mer. For å oppnå en forståelse av hva det er som virker, må man reflektere rundt kjennetegn ved gode opplevelser og erfaringer.

Det teoretiske grunnlaget bygger på antakelsen om at språket er et redskap som bidrar til å konstruere virkeligheten. Det vi oppfatter som virkelighet, er ikke noe som blir skapt inne i oss, men mellom oss gjennom språk. Betydning, mening og erkjennelse blir skapt i interaksjon med andre.

Fasene i gjennomføringen av en verdsettende undersøkelse

En verdsettende undersøkelse blir vanligvis delt inn i fire faser (Cooperrider & Srivastva 1999, Cooperrider & Whitney 2000, Ludema, Cooperrider & Barrett 2006, Whitney & Trosten-Blom 2003):

Oppdagelsesfasen

Formålet med oppdagelsesfasen er å undersøke de situasjoner hvor organisasjonen og mennesker fungerer på sitt beste. Dette skjer gjennom systematisk kartleggingsarbeid som for eksempel bruk av intervju.

Eksempler på spørsmål i et verdsettende intervju
– Hva gjør oss glade?
– Hva bidrar til å gjøre oss glade?
– Hva hjelper oss til å fremme det som er bra?

Målet er å finne de gode historiene som viser til betydningsfulle opplevelser og erfaringer. Disse kan skape et felles erfaringsgrunnlag rundt det som gir verdi og energi i hverdagen. Slike historier kan gjøre det lettere å forstå de styrkeområder som gir vitalitet i personer og organisasjoner.

Drømmefasen

Med grunnlag i kartleggingen av de beste erfaringer, formulerer man drømmer og visjoner om hvordan fremtiden skal bli. Her handler det om å utveksle forestillinger om en foretrukket fremtid. Hvis en verdsettende undersøkelse skal fungere, må den være basert på medvirkning. Ideelt sett bør man involvere alle medarbeiderne i en organisasjon eller et team, og man bør så langt som mulig involvere viktige samarbeidspartnere og brukere i prosessen.

Nyskapingsfasen

I nyskapingsfasen arbeider medarbeiderne med å lage konkrete beskrivelser av hvordan hverdagspraksisen i organisasjonen kan se ut når drømmen eller visjonen er realisert. Man formulerer noen konkrete mål og utarbeider en handlingsplan for veien videre. I denne fasen jobber medarbeiderne i organisasjonen med å skape relasjoner og systemer som kan understøtte den ønskede utviklingen. Hensikten med denne fasen er å klargjøre hva man vil og hva som skal til for å realisere visjonen.

Realiseringsfasen

I realiseringsfasen må medarbeiderne velge arbeidsformer og tiltak som kan virkeliggjøre de mål som er utarbeidet i nyskapingsfasen. Dette krever at man utarbeider en konkret handlingsplan. Denne bør beskrive hva som skal gjøres av hvem og når det skal skje. Tidligere gode erfaringer blir dermed intensivert og nye tiltak blir prøvd ut. I denne fasen holder man læringsprosessen i gang ved hele tiden å justere og eksperimentere. I denne sammenheng vil det være fruktbart å supplere med andre evaluerings- og utviklingsredskaper.

Anvendelse og eksempler

Verdsettende undersøkelse kan bli brukt til:

– å reflektere over kompetanser og ressurser i en personalgruppe.
– å få kunnskap om og reflektere over det faglige arbeidet.
– å få kunnskap om hva ledelse og medarbeidere har oppmerksomheten rettet mot i det daglige arbeidet.
– å planlegge og gjennomføre en utviklingsprosess/organisasjonsutvikling (Cooperrider & Srivastva 1999, Cooperrider & Whitney 2000, Ludema, Cooperrider & Barrett 2006, Whitney & Trosten-Blom 2003).

Nedenfor blir det vist til eksempler på ulike prosjekt:

– Eksempel 1: Hvordan skape den gode barnehagen gjennom å forske på frydefulle øyeblikk og positive opplevelser? Erfaringer fra utviklingsarbeid ved Trollsteinen barnehage. Av Bente Rolfsen, Vivian M. Luth-Hanssen, Bjørn Hauger.
– Eksempel 2: Det gode elevmøtet! Skolen som arena for tidlig intervensjon og positivt forebyggende arbeid: Teori, praktiske eksempler og metoder. Av Bjørn Hauger.
– Eksempel 3: Anerkjennende utviklingsledelse: Appreciative Inquiry som grunntenkning i ledelse og en metodisk tilgang til utvikling og forandring.
– Eksempel 4: Appreciative Inquiry som metode. Av Bjørn Hauger, redigert av Anne Liv Kaarstad Lie.
Se flere eksempler fra Appreciative Inquiry Commons.

Kilder

– Cooperrider, D.L. and Srivastva, S. (1987). Appreciative Inquiry in Organizational Life. Research in Organizational Change and Development, 1, (s.129-169). (Original artikkel)
– Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. (1999). Appreciative inquiry in organizational life. I S. Srivastva & D. L. Cooperrider (Red.), Appreciative Management and Leadership: The Power of Positive Thought and Action in Organization (s.401–441). Cleveland, OH: Lakeshore Communications.
– Cooperrider, D.L. & Whitney, D. (2000). A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry. Appreciative Inquiry Commons. (Original artikkel)
– Ludema, J.D., Cooperrider, D.L., & Barrett, F.J. (2006). Appreciative Inquiry: the Power of the Unconditional Positive Question. I P., Reason & H., Bradbury (Red.) Handbook of Action Research. Sage. London.
– Whitney, D. & Trosten-Blom, A. (2003). The Power of Appreciative Inquiry. A Practical Guide to Positive Change. San Fransisco: Berrett-Koehler Publishers.

Nettressurser

– En viktig nettressurs er Appreciative Inquiry Commons.
– The Taos Institute i New Mexico.
Ann Radford publiserer AI Practioner og har andre AI ressurser.
– Danske websider om Appreciative Inquiry (lederweb.dk, unicoaching.dk).